三十功名尘与土 八千里路云与月

——在湖北交投建设集团一届六次职代会上的讲话

（2023年2月10日）

黄桥连

同志们：

  今天是我们建设集团做实市场法人主体地位后召开的第一次职代会，意义非常重大，会议也开得很成功。刚才，刘勇总经理做了很好的报告，总结了2022年的成绩、分析了面临的形势，提出了2023年的工作举措，希望大家认真体会，扎实谋划全年的各项任务，守正创新、勇毅前行，用实干实绩助推建设集团高质量发展，奋力实现2023年营收150亿元、净利润7.7亿元的全年精彩。

  去年职代会上，我以《人不率则不从，身不先则不信》为题，号召全体干部员工“冲在前、干在先，打头阵、做表率”。通过2022年的业绩来看，是达到了这个效果的。在交投集团党委需要我们在实现“三年倍增计划”中担当主力军的这个关键时期，用什么号召大家克难攻坚、超前谋划，完成今年更重的任务，不负交投集团党委的重托，我一直在思考。

  今年春节有一部贺岁电影，大家可能都看过，叫《满江红》，讲的是宋朝抗金名将岳飞的家国情怀故事。《满江红》里有一句词我非常喜欢，叫“三十功名尘与土，八千里路云与月，莫等闲，白了少年头，空悲切”。这也是我今天要讲的主题，我觉得这个主题与我们现在的状况非常契合，我想以此为题，与大家共同回味2022年的艰辛岁月，汲取奋进力量，激发全体员工奋进新征程的斗志。

  “三十功名尘与土，八千里路云与月”就是说30岁的功名像尘土一样渐行渐远，成为过眼云烟，要实现恢复中原河山的理想还需要八千里路披星戴月、日夜兼程的努力拼搏。借用到建设集团，2022年我们所有取得的成绩已皆为过往，奋斗2023年还需抖擞精神，笃行不怠，扬鞭奋蹄。

  一、2022年三十功名成绩，指引交建人勇毅前行

  付明贵总经理在交投集团职代会上用了“改革重塑、开疆拓土”两个词来概括建设集团2022年“难中求胜”的优异成绩，可以说体现了交投集团领导对我们工作的高度认可，这个好成绩是大家干出来的。总结好2022年的工作经验和教训，能够增添我们完成2023年工作的信心和决心。

  简单地说，2022年，我们打赢了五场战役，取得了五大成果，培植了五种精神。

  （一）五场战役

  一是打赢了主体做实的重塑之战。包括内部的重组，组织构架的调整，制度体系的重构，项目的划转、人员的划转，子分公司班子的配备等，历经了三个多月，过程非常艰辛，但是总体非常平稳，充分体现了我们建设集团全体干部职工讲政治、顾大局、谋发展的“主人翁”意识。整个市场主体做实的重塑之战，没有一起信访，平稳有序不容易。

  二是打赢了体系运转的破冰之战。重组之初，总部的部门之间、部门与子分公司之间的权责边界不清，制度执行不畅，分公司与项目部之间的管控不顺畅，思想不统一。为了理顺体系运转，建设集团党委围绕“流程运转高效化，人资效率最优化，财务效益最大化，材料供应集约化，考核问责真实化”的总体思路，组织开展了为期两个月的思想破冰大碰撞、体系运转大研讨，碰出了体系高效运转的“火花”，出台了《建设集团建设项目管理体系高效运转指导意见》，通过制度明确了项目管控各环节权责边界，思想破冰引领了发展突围，理顺了体系，提升了效率。

  三是打赢了政治任务的攻坚之战。鄂州机场高速要求“五一”通车，武大高速要提前一年建成，真的很难。我是见证者、经历者、指挥者，这两个项目的工地我都住过，特别是鄂州机场高速，两年春节大年初一我都去了项目慰问，项目管理施工团队都坚守工地，熊巍、熊志江等一批干部职工舍家为业、坚守奋战，是他们众志成城、紧盯目标、超常拼争，才创造完成省委省政府交办政治任务的奇迹。没有鄂州机场高速“五一”通车的“鸣金鏖战”，就没有熊巍同志孝汉应指挥长的“金榜题名”。

  四是打赢了开疆拓土的市场之战。2022年市场外的承揽突破了100亿，我们不像那些成熟的央企、国企，有政策、有资源，还有很多经验丰富的营销人员。我们市场营销可以说是“三无”团队，能完成市场项目承揽100多亿难以置信，是我们创新经营模式，实施对等协同的结果，成绩辉煌。记忆深刻的同志有周宏云、左翼、廖文选、李保华、刘德猛、齐斌等。华均同志要安排市场开发部对去年的承揽情况做好分析，总结成功的经验和教训。今年我主要抓的工作之一就是市场开拓，把激励政策配套好，让大家有信心完成150亿外部市场目标。建设集团控股的耀栋公司，才成立不到半个月，估计能获得今年项目中标的开门红，市政分公司的市政项目、绿道分公司的国土整治项目也在全力跟踪、投标。

  五是打赢了百日冲刺的产值之战。百日冲刺产值之战几乎是不可能完成的，当时的疫情非常严峻，到处都在“封城”，非常危险。但我们上下同欲，党委班子成员深入项目一线，解决问题、调配资源，各单位主动认领任务，全力冲刺、火力全开，四季度完成产值55.46亿、计量71.77亿、回款54.55亿，这在建设集团的历史上，哪怕是长江路桥最鼎盛的时期都没有过。2022年度，项目经理们是建设集团能打硬仗的英雄和脊梁。这些彰显了建设集团在组织架构调整后的承建能力，只要组织调度好，我们已经具备了冲击每年200亿的施工能力。

  （二）五大成果

  一是经营模式在创新中育新机。2022年真是非常艰难，在经营模式的创新上，有这样几个方面：总包项目部模式落地生根。巴山金谷市政项目、襄阳生态城房建项目借船出海，联合央企以总包项目部轻资产模式运作。别看项目体量小，没有这个模式的先行先试，就没有交投集团对硚孝西延、武天西延公路项目以总包项目部模式实施的落地。对等协同效应释放。比如说栾卢、郑广等项目都已开工建设。专业分包走向国企、央企。桥隧分公司和总承包公司分别对接上中交二航局、中交二公局，互利互惠，合作共赢。供应链金融通道打通。去年共完成了供应链金融支付12亿，实现了财务的价值创造。材料集采“两保一降”效能凸显。远大公司扛起“材料集采”的重任，规避了风险，保证了质量，创造了价值，成效显著。

  二是标准化体系在实战中展品牌。我们的成本体系、策划体系、施组体系、临建体系、质保体系，全都实现了标准化。标准化的贯标和指引，提升了建设集团项目建造质量，我们的品牌形象也有了质的提升，各级领导都给予了充分肯定。交通运输厅评选的2022年度“平安工地”，孝汉应、十巫等5个项目都榜上有名，创了历史新高。

  三是技术研发在创新中立根基。2022年投入科研经费3.35亿元，研发投入强度3.09%，位居交投集团第一方阵。取得省部级工法1个、发明专利8项、实用新型专利83个、软件著作权7个，受邀参与行业标准主编1项，2项BIM技术应用获行业、全国大赛奖项，9个科研项目在省交通运输厅成功立项。“智慧梁场”成为了交投集团一张闪耀的新名片。

  四是人才培养在示范中上正轨。选拔人才的通道已经打开，去年子分公司配备班子人员30个，提拔表现优异的5名一线项目经理为中层正职级。“258”项目人才培养体系做到入库提拔，新提拔项目经理8名，其中35岁以内的4名；新提拔项目副经理12名，平均年龄36岁；新提拔中层干部25名。去年在“985”、“211”院校研究生、博士生等核心人才的引进上，建设集团位居交投集团第一。

  五是创业氛围在发展中入佳境。我们的部门之间在相互比拼，分子公司之间在比武，员工之间在比赛，干事创业成了主流，“白+黑”成了常态，“铁肩膀”“硬脊梁”“铿锵玫瑰”不断涌现。总部的林展翅、尹涛等同志获得交投集团先进工作者荣誉称号，陆丹、李俊、郑琛、何爱军、刘永祥、孔德琴、何雅黎等7位同志获得建设集团先进工作者荣誉称号，这些都是干事创业的骨干，当然还有很多同志也非常优秀。

  （三）五种精神

  一是鸿鹄之志。“生如蝼蚁，当有鸿鹄之志”。我感觉到2022年全体干部职工都怀揣梦想、努力奔跑，有了对推动建设集团做大做强做优、实现高质量发展的坚强信念，有了要在与建设集团共成长中当好“主攻手”的决心，对公司的各项决策都很支持，特别在疫情期间，很多同志带病坚守岗位，保障了公司的正常运转，非常值得敬佩。部门、子分公司都在一门心思的争创一流、争先进位。

  二是不屈之心。“命如薄纸，应有不屈之心”。我们的干部职工有了一种不完成任务不服输的精神，是新时代建设集团最可爱的人。我到工地去的时候，对几位同志印象比较深刻，包括武大项目的马涛，鄂州机场项目的熊志江、欧阳华、黄冰等，一旦认领了任务，就一定会想办法去完成。当时为了证明武天项目智慧梁场的高效性，我跟王怀才同志说要实现武天高速的“百日架梁”，提升建设集团的建造速度品牌，结果他真做到了。

  三是同舟共济。各级班子在团结攻坚中展现了战斗力，部门与子分公司权责再分配，为发展大局同心同力。因为集采模式的改变，原本最担心项目部与远大公司之间出现矛盾，推进不顺，结果各单位思想高度统一，共克时艰，做好了这件难事。这种模式既能保供又能保质量，又防控了风险、提升了效率。

  四是善做善成。交投集团党委交办的四优钢处置、居之正划转等“疑难杂症”，建设集团党委都依法依规地进行了处理。在资质升级获取、高新技术企业申报、省级技术中心申报等事情上，我们的干部善于思考找方法、善于执行找路径，都找到了最好的通道。

  五是志在千里。“老骥伏枥，志在千里”。老同志充分发挥了模范带头作用，隋建武同志、施正银同志今年退休，但对待工作执着的态度，值得大家学习。罗文、金露两位同志直到退休的那一天，都还在岗位上勤勤恳恳的工作。吴京西、余坚、罗远国、左迎九等一大批老同志都在各个岗位辛勤耕耘，对工作认真负责。虽然岁月在更替、人员在更替，但这种“志在千里”的精神一定要传承下去。

  二、2023年八千里路征程，激发交建人扬鞭奋蹄

  2023年经营目标是营收150亿元、净利润7.7亿元，虽然非常难，但是交投集团党委对建设集团是厚爱三分。一是卢军董事长亲自联系分管建设集团。二是交投集团全力支持将建设集团内项目承揽的项目份额从20%提升至60%。三是总承包项目部投资转营收的模式已在硚孝、武天西延高速试点。四是集团内投资项目与外部市场项目资源互换路径在顶层谋划，我们捧上了“金饭碗”。这都体现了交投集团党委对建设集团的高度重视，体现了对建设集团做大做强做优的强力支持。

  所以我们没有理由讲客观条件，没有理由不在“两个千亿”目标、“三年倍增”计划中扛旗冲锋，唯有击鼓催征，在“十四五”的后三年“倍增”中当好“主攻手”，千方百计超额完成任务，才能对得起交投集团党委的重托和信任。

  交投集团党委对建设集团的定位是“十四五”末期营收规模到达300亿，继续保持传统思想，肯定无法实现，或者规模上去了却没有相匹配的体制、机制，特别是领导能力、思维创新、经营创新、管理创新，公司一定走不远。所以在公司规模快速扩张的过程中，在座的各位一定要提升领导能力，建立健全与规模快速扩张相适应的战略、经营、内控和风险防控体系，否则又会重蹈2019年巡视的覆辙。

  对标世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的16字标准和卢董事长提出的“健全1个总体方案+4项专项行动+N个保障制度”的工作体系，我们的差距还有“十万八千里”，其中最大的差距在思想和理念，特别是领导能力的差距。我们在座的领导干部，思维逻辑还停留在单纯的搞施工、搞建设管理的“1.0”时代，无法承载200亿、300亿的庞大规模。必须要与时俱进，提升市场化战略、经营、管理能力，跨入“2.0”时代。简单的说，经营就是做正确的事，管理就是正确地做事，经营的核心是提升效益，管理的核心是提升效率，终极目标是盈利效益最大化。要在快速做大规模、高质量发展中提升市场化战略、经营、管理能力，核心要提升五个方面的领导能力。

  一是提升“站高望远”的前瞻力。前瞻力在于透过现象看本质，看透人心人性的能力。建设集团各位领导的前瞻力就是战略谋划能力和排兵布阵能力，我重点结合建设集团发展路径、经营方向、发展策略三个方面讲前瞻力提升。

  发展路径的核心词是“专业化、模块化、市场化”，这是建设集团改革的主旋律。各单位要有专业化的分工方向，做高端，健全模式和体系，形成建造的核心竞争力。市政、房建、路面、桥隧都要围绕各自的专业方向，专注做精、做强品牌。要有模块化的管理理念，强化管理体系的标准化，制度流程的模块化。比如燕矶桥项目的砼配送中心，具备防尘、除噪、喷雾一系列绿色环保功能，就非常好，要形成标准化。另外只要是建设集团承建工程，涉及到控制性工程区域内的临时交安设施，必须由远大公司研制标准化产品，体现建设集团的良好形象。要有市场化的运营模式，成本、技术、营销三大中心一定要推向市场，市场化的管理、市场化的考核等，让市场外承揽项目成为主流，逐年提升。

  经营方向的核心词是“轻资产运作、智能建造、资本运作”。总包项目部就是轻资产运作的典范，武大、孝汉应、襄阳生态城项目已经在实施。我们的技术研发（信息）中心、成本合约中心在任务繁重时可以短期聘请专业化团队，这也是轻资产运作。智能建造必须围绕数字化与低碳战略机遇，在生产方式上实现建造智能化。科研搞传统的东西没意义，一定要聚焦前沿方向、前沿领域。“建”的方面，打造智能建造、智慧工地。“造”的方面要通过BIM、VR等技术，实现数字化虚拟建造与实际建造的有机统一。资本运作是建设集团做强腾飞的“助推器”。建设集团现在人均产值已近700万，通过劳动力减员提升劳动生产率压力巨大，唯有开辟新赛道搞资本运作“钱生钱”，才能赚取更多的利润，提升公司的质效，建设集团现有的财务状态是具备这个条件的。资本运作必须以股权为纽带，要研究股权投资、资产证券化，收购并购、“TOD”、“ABO”、“F+EPC”、“EOD”、“PPP”等投资模式，以投资撬动项目，巩固供应链金融支付带来的效益，资本运作永远是提升利润做加法的“主赛道”。财务管理部要牵头，盘点好建设集团的资产，充分发挥资产证券化效能。例如我们在大广北高速公司的股权投资，以8个多亿持有25%的股权，若公募REITs发行成功，建设集团估计能赚3个多亿。同志们，仅两年的时间回本还赚了3个多亿。所以我们开拓市场的过程中，对一些能产生正向现金流的好资源都要深入研究。资本运作有很多种模式，大家可能都不太清楚，所以要加强学习，只有带着各种“唯我独尊”、风险可控的投资模式去洽谈项目，才是撬动市场的“敲门金砖”。财务管理部要做好规划，我们现金流现在比较好，可以在一级、二级市场探索基金股权投资，并购控股上市公司，一个股权投准了，可能有5倍、10倍盈利，哪怕是本金翻番，也收益可观。

  发展策略的核心词是“人才支撑、合作双赢、正向激励”。人才支撑方面公司党委已经研究布置了，下月开始将逐步完成总部中层副职竞岗、绿道分公司班子选拔。项目近五年校招、社招的大学生、研究生、博士生总共有600人左右，要作为“258”项目人才库的后备人才，选拔一部分优秀分子到项目中层岗位。很多长期借调总部的员工也要通过内部遴选尽快到位。我再强调一下，各单位不能指望人力资源部为你们去选拔人才，谁是单位、部门的主职，谁就是人才培养选拔的第一责任人。要优先在建设集团内挖掘，找不到的在交投集团内找，甚至去市场上挖。合作双赢就是对所有关联供应商、协作队伍都一视同仁，加强合作。快速完成施工任务才是符合大家一致利益的，我们要讲诚信，用最好的服务、最好的监管，帮助他们赚取合理利润。合作双赢才是“王道”。正向激励必须要鼓励多干、敢于分钱。借这个机会我宣贯一下，大家要认真学习项目考核管理办法，新制度下大家全凭实际业绩，一季度一考核、年度总考核，季度考核产值、计量，年度考核回款、利润，超额完成季度目标就可以多发钱，完成年度目标也可以发钱。各单位要能培养出工资比公司“一把手”高的项目经理及团队，就能起到示范作用。

  二是锤炼“市场开拓”的决断力。要想做到营收200亿，关键是市场开拓。市场竞争已白热化，机会稍纵即逝，市场开拓决策上不能优柔寡断，错失良机，要在规则和风控中寻求最好的模式，不能让营销团队毫无目标、事倍功半的满世界盲目跑。

  以资源拓市场上快决断。对等协同谈判过程中很纠结，核心是成本体系不对等。栾卢项目的谈判就是典型的例子，历时半年多，但只要有想谈成的信心和决心，就没有谈不成的项目。只要利润基本对等、支付基本对称，就要找路径快决断。目前，交投集团已在顶层谋划市场互换，各单位要抢抓机遇，到有市场的外省交投迅速洽谈，快决断争取“一手活”。

  以资本拓市场上快决断。特别是房建、市政没业绩的公司，需要培育期，唯有以“投资人+EPC”、“TOD”等资本投资撬动模式才能快速获取项目。远大公司要寻求营收过百亿的省内大型加工制造企业，在供应链前端、产品销售后端融合，通过资本撬动做真贸易。

  以技术拓市场上快决断。提前研判，快速决断，找准主业市场有技术或专业施工能力顶级的企业，形成清单，逐个对接，带他们进入我们的市场承建，并用他们的技术能力组成联合体到省外拓市场。

  以“朋友圈”拓市场上快决断。有施工承揽资源的“朋友圈”、有资源的协作队伍是各子分公司的首选，通过协作队伍强大的资源能力获取市场项目，但要提前做好运作模式、合规风险的策划，合规合法运营。

  以“新赛道”拓市场上快决断。瞄准全域国土整治、“美丽乡村”建设、环保污水土壤整理，“新赛道”市场体量大、前景好，绿道分公司要打通指标变现的通道，研究最佳的承揽模式，获取更多的项目。

  三是树立“效益为王”的结果力。有前瞻力和决断力，但没有结果，都是徒劳。“1.0”版本看营收看利润，“2.0”版本要看质效。有结果力必须要有逆向思维，从结果来倒推工作决策，能倒推结果则定可落地，执行结果的走向是领导结果力的核心。结果要通过财务“三张报表”来反映，很多领导都不重视财务工作，不重视财务结果，这样企业走不远。现在交投集团考核最核心指标就是“一利五率”，要确保“一增一稳四提升”。目前一些单位存在业务与财务高度不匹配的问题，必须尽快解决。各单位要紧紧围绕“一利五率”核心指标，明晰思路，加强“五统一”管理，强化业财高度融合发展，提升领导结果力。

  要增加利润总额。增利润总额就是提高盈利的能力，要坚持“勤俭办企业”，坚持利润导向、成本导向，抓好方案策划、方案优化、成本管控等各个关键环节，要加强精细化和动态化成本管理，确保集团内项目利润应收尽收；严控三项期间费用和项目间接费用，压缩非必要支出；尽快完成完工项目清算，释放结存利润。强化物资集中采购，确保项目平均利润率再提高，建立“成本领先”优势。

  要稳定资产负债率。提高经营抗风险的能力，要研究探索资产证券化、股权融资、基础设施REITs等金融工具去杠杆。

  要提升净资产收益率。加强资本运作，提高投资效益，做好成本管控、税务筹划，合理权益资本的投入产出效率，创造价值，提高资产使用效率。

  要提升研发经费投入强度。要跟紧吃透省级技术研发中心政策红利，依托项目持续打好关键核心技术攻坚战，加大科研投入，围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，加强产学研深度融合，加快提升技术牵引和产业变革的创新力。

  要提升全员劳动生产率。严格加强间接费用管理，按人员岗位需求严控编制数，严控非生产人员比例。

  要提升营收现金比率。加大资金归集力度，常态化开展“清欠”工作，全力压降“两金”规模，提升资金周转率，持续改善年内经营性现金流量，要从严从紧抓好预算管理。

  四是涵养“无为而治”的感召力。领导的感召力不是“自嗨”、自恋、自我欣赏，唯有实干才能感召。当离开这个位置，还有人愿意跟随就是感召力的验证。只有在实干中才能赢得所有干部职工队伍的尊敬，要干出成绩、干出实绩、干出业绩，要能干事、会干事、干成事。不能当“甩手掌柜”，甚至瞎指挥、乱指挥。形成感召力要有三个方面的能力。

  尊重他人的能力。“一把手”一定要尊重班子副职，鼓励班子成员在“三重一大”决策上积极建言献策，敢于提出不同意见，坚决不能搞“一言堂”，打官腔、树官威，搞得官僚主义盛行，要尊重班子副职意见，既民主又集中，授权范围内相信副职能履好职，懂得分权放权，各负其责。干事要率、困难要冲、责任要扛，副职才愿意跟随。同时，副职要提升工作能力，配合主职干好工作，形成合力，激发强大而无往不胜的战斗力。

  带动他人的能力。主职要集思广益，加强各方面知识的学习，做到“言必行，行必果”，用自己的实干实绩去影响和带动他人。副职要对分管工作有专攻，决不能当“附属品”躺平，被动依赖主职，对分管工作无思路、无举措、慢执行。

  鼓舞他人的能力。要赏罚分明，做得好要表扬、做得不好要批评。颁奖晚会将会颁发“杰出贡献奖”、“最佳新人奖”、“年度优秀项目经理”、“优秀总工”，还有总经理特别贡献奖，是对干事创业的先进者的鼓励。包括我们修订的项目考核管理办法、总部考核管理办法都是鼓励多劳多得。

  五是树立“自知者英”的自控力。自控力不是控制别人，以控制别人来树立起的权威一定是错的。自控力是把自己控制好，才能树立起权威，要做到三个方面。

  能控制自己的情绪。不陷入情绪化的决策，心情好人情决策、心情坏胡乱决策，都是对事业的亵渎，都是在贻误战机。党和人民交给我们的权力是要秉公用权、廉洁用权、公正用权，在其位，千万不能被情绪所左右，情绪化谋政。

  能控制自己的精力。每个人的精力都是有限的，要懂得抓大放小，合理分配精力，把精力用在最有价值的事情上，不能一竿子到底。建设集团做实一年只是基本磨合到位，还有很长的路要走，各单位领导都要分配好自己的精力，根据不同的节点、时段集中精力办大事、办实事。我今年的主要精力将放在抓市场开拓、干部人才培养、科技研发三件大事上。其他领导都要按岗位职责集中精力谋大事、抓内控、强管理、控风险。

  能控制自己的欲望。时刻保持清醒，不以权谋私、不搞利益交换、不搞特权。要求别人做到什么，各位领导干部自己要首先做到，才能带领好团队。领导特别是子分公司领导班子既是“指挥员”，又是“战斗员”，要相互警醒、相互监督，上下同欲，众志成城，高质量完成好每个单位的任务，实现全年精彩。

  最后我想以铿锵玫瑰歌词与大家共勉：“一切美好只是昨日沉醉，淡淡苦涩才是今天滋味，想想明天又是日晒风吹，再苦再累，无惧无畏”。希望大家在完成今年的目标任务上，拔剑扬眉、纵横四海，笑傲天涯、永不后退。